De huidige maatschappelijke en economische realiteit dwingt organisaties tot verandering. Bedrijven zien de nood in van diversificatie of verticale integratie. Het aantal fusies en overnames zal de komende maanden sterk toenemen. Een juiste aanpak van het integratietraject wordt dan cruciaal om de doelstellingen van de nieuwe organisatie te realiseren.
Bovendien verdubbelt de ‘speed of change’ elk jaar. Alles evolueert dus enorm snel. Organisaties staan dus voor de gigantische uitdaging om hun verander- en innovatievermogen te verhogen. Hoe doe je dat en wat zijn de bouwstenen hiervoor?
Ambitieniveau
Alles begint met het ambitieniveau qua verander- en innovatievermogen. Wij zien 3 opties qua ambitie:
- Onmiddellijke oplossing voor een acuut veranderingsprobleem
- Beter onderbouwd opstarten van veranderingsprogramma’s
- Opbouwen en verankeren van het verander- en innovatievermogen
Uiteraard bestaat er geen goede of slechte ambitie, want deze kan voor elk veranderingstraject anders zijn. Echter als je als organisatie het hoofd wil bieden aan de versnellende speed of change en op de VUCA omgeving (VUCA = volatile – uncertain – complex – agile), dan is het absoluut aangewezen om je ambitie te leggen op het duurzaam verhogen van het verandervermogen van je organisatie en dus van je medewerkers. Want dit zal de succesratio van kleinere en minder complexe veranderingstrajecten natuurlijk ook gevoelig verhogen.
Het veranderen van organisaties impliceert het veranderen van mensen. De grootste valkuil is een onderschatting van de hoeveelheid, de complexiteit en de tijdschaal van de inspanningen die nodig zijn om weerstand te overwinnen en engagement op te bouwen.
De bouwstenen voor een geslaagde verandering
Het is een feit dat de wijze waarop veranderingstrajecten momenteel lopen, totaal anders is dan enkele jaren geleden. We bespraken dit al in onze blog VUCA = Vision – Understanding – Clarity – Agility.
We evolueren niet meer van status quo naar status quo zoals enkele jaren geleden, maar we zitten eigenlijk in een continu veranderingsproces waarbij ritme, snelheid en intensiteit kunnen variëren. Dit betekent dat een moment van rust en stabiliteit niet meer evident is.
Klassieke methodes om veranderingstrajecten te managen zijn hierdoor een pak minder bruikbaar. Er is dus een andere aanpak nodig om ervoor te zorgen dat je medewerkers continu bereid blijven zich te engageren om mee te stappen in verandertrajecten.
Volgens het Knoster model zijn er een zestal bouwstenen die in balans moeten zijn; namelijk:
- Klaar en duidelijke strategie
- Krachtige management infrastructuur
- Gezonde cultuur
- Mensen
- Middelen
- Resultaten
Zijn deze bouwstenen niet in balans dan loopt het gegarandeerd mis. Er ontstaat chaos of er treedt weerstand op. Ongerustheid of frustratie steken de kop op. En als de resultaten niet volgen, …
Een recenter model dat hier sterk op aansluit (en waar wij sterk in geloven), is het Six Batteries of Change Model (Peter De Prins – Geert Letens – Kurt Verweire). Dit model gaat uit van 3 rationele (hard) en 3 emotionele (soft) ‘key areas’ of ‘batterijen’ die voldoende moeten ‘opgeladen’ zijn. Deze 6 energetische batterijen zijn:
- Klaar en duidelijke strategie
- Krachtige management infrastructuur
- Actieplanning en implementatie
- Ambitieus topteam
- Gezonde cultuur
- Sterke band met medewerkers
Flow en evenwicht
Elke bouwsteen/batterij is even belangrijk. De bouwstenen/batterijen zijn onderling sterk verbonden en vullen elkaar aan. Ze moeten als tandwielen in elkaar passen. Om succes te hebben, moet een veranderingsprogramma alle aspecten van je organisatie omvatten. Van strategisch niveau over het middenkader naar het operationele (en omgekeerd). Daarnaast mag je niet alleen focussen op de rationele aspecten, want te weinig aandacht voor de emotionele aspecten leidt automatisch tot grotere weerstand. Anderzijds, als je je enkel richt op de zachte aspecten, is de kans groot dat het resultaat tegenvalt. Het komt er dus op aan het juiste evenwicht te vinden tussen emo en ratio evenals de juiste flow tussen strategisch en operationeel niveau. Een holistische aanpak vanuit een helicopterview is dus sterk aangewezen.
Maar let op. Een verandertraject laat zich niet voorspellen. Er kunnen onverwachte hindernissen op opportuniteiten voorbij komen. Durf bijsturen en herplannen. Dit is geen falen! Dit getuigt net van visie, agility, moed en ondernemerschap. Maar toets uiteraard steeds af met de strategie.
Conclusie
Het komt er dus op aan om voor de start van elk veranderingstraject het niveau van de verschillende batterijen te controleren. Met de juiste tools kan je dit in kaart brengen en zo een goede basis leggen voor jouw veranderingstraject. Zijn er zwakkere punten, pak die eerst aan. Indien dit op korte termijn niet haalbaar is, wees er je bewust van en houd er rekening mee in je aanpak.
Wil je weten hoe je dit aanpakt of heb je hier ondersteuning bij nodig, neem dan contact met ons op.
Peter Dick
M&A Integration Expert
Co-founder Fusies en Overnames
Dit E-mail adres wordt beschermd tegen spambots. U moet JavaScript geactiveerd hebben om het te kunnen zien.
Volg jij ons al op LinkedIn?
